Paradigmenwechsel in der Personalgewinnung: Talent Pools und Active Sourcing für nachhaltigen Recruitingerfolg
Von Dr. Martin Heibel am 16.11.2011 um 10:30 | Active Sourcing

Dass der Fachkräftemangel längst Einzug in nahezu jedes Unternehmen gehalten hat, steht inzwischen kaum mehr zur Debatte. In jedem meiner Vorträge in diesem Jahr habe ich dem Auditorium die Frage gestellt: „Wer von Ihnen hat schon heute Schwierigkeiten dabei, offene Stellen mit passend qualifizierten Bewerbern zu besetzen?“. Im Durchschnitt haben rund 50% aller Zuhörer sich auf diese Fragen per Handzeichen gemeldet, was vermuten lässt, dass die Wurzel des Problems nicht im einzelnen Unternehmen liegt, sondern systematischer Natur ist. Dennoch schenken meiner Wahrnehmung nach auch weiterhin zu viele HR-Profis der Recruitingfantasie Glauben und Hoffnung, dass im Fundus der eingegangenen Bewerbungen doch irgendwo der oder die Richtige zu finden sein muss. Mehr noch: In den meisten Unternehmen ist es bisher noch nicht gelungen, wichtige Veränderungen, die Recruiter mehrheitlich für geboten halten, in die Recruitingmethoden und -prozesse zu übernehmen.

Die aktuelle Lage am Recruitingmarkt verlangt Veränderungen

Recruiter teilen vielfach die Ansicht, der Recruitingmarkt sei ein Anbietermarkt (d.h., wenige Anbieter (die Kandidaten) treffen auf viele Nachfrager (die Unternehmen)) und verlangen von Unternehmen neue Ideen und Ansätze, um sich im Kampf um die knappen Talente behaupten zu können. Ich denke, das unterschreibt derzeit (fast) jeder Personalverantwortliche.

Zugleich arbeiten Recruiter momentan noch in der Mehrzahl entlang von Prozessen, die aus Zeiten eines Nachfragermarktes stammen (d.h., viele Anbieter (die Kandidaten) treffen auf wenige Nachfrager (die Unternehmen)). Diese Prozesse sind vielfach stark in starre Softwareprogramme zementiert und haben das Ziel, aus einem Berg von Bewerbern einen oder wenige herauszufiltern, die perfekt auf den zu besetzenden Job passen. Heute zeigt sich jedoch in vielen Unternehmen, dass diese Herangehensweise nicht mehr zeitgemäß ist und oft nicht den gewünschten Recruitingerfolg bringt.

Active Sourcing als zukunftsweisende Recruitingmethode

Fakt ist: Um künftig überhaupt aus genügend talentierten Kandidaten eine Auswahl treffen zu können, müssen Unternehmen umdenken. Das mit dem Begriff „Active Sourcing“ umschriebene Recruiting-Konzept beschreibt die konsequente Ansprache und Bindung interessanter Kandidaten bereits vor ihrer möglichen Bewerbung beim eigenen Unternehmen. Für Unternehmen als Akteure im heutigen Anbietermarkt sind der frühe Aufbau und die dauerhafte Pflege von Beziehungen zu Wunschkandidaten entscheidend. Stelle ich als Recruiter nicht frühzeitig sicher, dass ich mich bei meinen Wunschkandidaten präsentiere und diese von meinem Angebot überzeuge, gehen sie zu Unternehmen, die dazu besser in der Lage sind als ich. Wer also nicht auf Active Sourcing umsteigt und weiter auf Bewerbungen wartet, wird irgendwann nur noch solche Kandidaten zu Gesicht bekommen, die im Zuge des Active Sourcing des Wettbewerbs noch keine Jobangebote erhalten haben.

Active Sourcing erfordert den langfristen Aufbau von Talent Pools

Ich möchte mit diesem Beitrag einen Vorschlag für einen Personalgewinnungsprozess machen, der Active Sourcing als grundlegende Methode berücksichtigt. Als Referenz dient mir Gero Hesses Beitrag zur Frage nach dem Zusammenhang von Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting. Analog zu Hesse sehe ich die Abfolge von Corporate Branding, Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting. Ich ergänze jedoch den Schritt des Active Sourcing, der auf das Personalmarketing folgt und dem Recruiting voransteht:

Die vier Schritte der Personalgewinnung

Active Sourcing als integraler Bestandteil der Personalgewinnung (per Klick vergrößern)

Zur Bedeutung und Unterscheidung von Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting – jeweils aus Sicht der Zielgruppen und der Unternehmen – sei nochmals auf Gero Hesse  und Queb  verwiesen.

Active Sourcing bedeutet, dass Unternehmen Talent Pools aufbauen und bedienen, um aus diesen rekrutieren zu können. Grundsätzlich passende Kandidaten, die das Unternehmen über die Zeit kennenlernt (z.B. Praktikanten, Kontakte auf Recruitingmessen, Teilnehmer an Veranstaltungen, Professionals in anderen Unternehmen etc.), sollten in Talent Pools aufgenommen werden. Recruiter arbeiten dann nicht Bewerbungen ab und führen Assessments durch, sondern sie werden schon viel früher aktiv. Sie werden zu Active Sourcern und pflegen hauptverantwortlich Beziehungen zu ausgesuchten Kandidaten. Am Prozessende gleichen sie schließlich Kandidaten in den Pools und deren Kompetenzen mit den Anforderungsprofilen offener Stellen ab. Insgesamt lesen Active Sourcer so deutlich weniger Bewerbungen und führen weniger Interviews, weil sie ihre Kandidaten schon kennen.

Aus Sicht der Kandidaten hat Active Sourcing einen wesentlichen Vorteil. Sie lernen den potentiellen Arbeitgeber über eine längere Zeit kennen, wodurch dieser viel besser erlebbar wird. Die Zugehörigkeit zu einem Talent Pool kann Monate oder gar Jahre dauern, in denen ein Kandidat vielfach die Gelegenheit erhält, das Unternehmen hinter den Personalmarketingmaßnahmen zu entdecken (z.B. auf Seminaren und Firmenevents, im Rahmen eines Mentoringprogramms, durch Praktika, in persönlichen Gesprächen usw.).

Aus Unternehmenssicht stellen Talent Pools die Grundlage für planbares Active Sourcing dar. Talent Pools schließen sich an bestehende Personalmarketingmaßnahmen an. So sollen Kandidaten direkt aus den Aktivitäten des Personalmarketings in passende Talent Pools überführt und von dort für das Unternehmen gewonnen werden. Aktives Talent Pool Management hat u.a. den wesentlichen Vorteil, dass Kandidaten auch zu einem Zeitpunkt, zu dem sie dem Arbeitsmarkt nicht zur Verfügung stehen und sich deshalb nicht bewerben würden, einem Talent Pool beitreten können. So kann derselbe Kandidat ggf. zu einem späteren Zeitpunkt für einen Einstieg in das Unternehmen gewonnen werden.

Active Sourcing bedeutet wesentliche organisatorische Veränderung

Aus reaktivem Recruiting muss also aktives Recruiting werden. Wer jedoch Active Sourcing für das Gebot der Stunde hält, kommt nicht umher, seine bestehende und in der Mehrheit reaktiv ausgelegte Recruitingorganisation gründlich zu überprüfen. Um Active Sourcing im Unternehmen konsequent umsetzen zu können, braucht es Veränderung an mindestens drei Stellen.

  1. Zum einen ist die Rolle des Recruiters neu zu definieren. Insbesondere die Fähigkeiten zum Talent Pool Management tauchen im typischen Berufsbild des Recruiters heute i.d.R. nicht auf. Sie sind jedoch für den Active Sourcer, der passende Kandidaten identifiziert und diese mittel- bis langfristig am Unternehmen interessiert halten will, unerlässlich.
  2. Zum zweiten müssen eingespielte Prozesse aufgebrochen und in Teilen regelrecht umgedreht werden. Die Arbeit der Recruiting-Abteilung muss sehr viel mehr auf den Aufbau und die Pflege von Kontakten ausgerichtet sein und sehr viel weniger auf das Abarbeiten von Bewerbungseingängen und das Durchführen von Interviews. Dies bedeutet auch, dass andere Software zum Einsatz kommen muss, insbesondere um Talent Pools zu verwalten und mit ihnen zu kommunizieren.
  3. Zuletzt gilt es, Erfolgskriterien neu zu definieren: Es wird weniger zu messen sein, wie viele Bewerbungen auf eine Stelle eingehen und wie viele Personen zu Interviews eingeladen wurden. Wichtiger werden Fragen nach der Größe und der Qualität von Talent Pools sowie nach Maßnahmen, um diese Pools langfristig lebendig und wertvoll zu halten.

Mit diesen und ähnlichen Überlegungen beschäftigen wir uns aktuell bei IntraWorlds, da wir die Weiterentwicklung unserer IntraTalents-Lösung sehr intensiv planen und mit unseren Kunden – darunter die BMW Group, KPMG, die Fraunhofer-Gesellschaft und adidas – über die Perspektiven des Active Sourcing in den nächsten Jahren diskutieren. Deshalb freue ich mich auch auf Ihre Perspektiven und Meinungen. Wie schätzen Sie die Bedeutung und die Chancen von Active Sourcing heute und in Zukunft ein? Welche Herausforderungen sehen Sie diesbezüglich in Ihren Unternehmen?

Dieser Beitrag wurde verfasst von Dr. Martin Heibel

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Über Dr. Martin Heibel

Ich bin einer der Gründer und Geschäftsführer von IntraWorlds. Nach meinem BWL-Studium an der WHU in Koblenz und anschließender Doktorarbeit am Entrepreneurship Center der Ludwig-Maximilians-Universität München, übernahm ich 2008 den Vertrieb bei IntraWorlds. In meiner Rolle unterstütze ich Konzerne und mittelständische Unternehmen bei der Definition und Umsetzung von Talent Relationship Management- und Candidate Engagement-Projekten.
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  1. Hallo Herr Dr. Heibel,

    Active Sourcing sollte man vielleicht als Pro-Active Sourcing bezeichnen, weil eben nicht erst auf den konkreten Bedarf reagiert wird, sondern im strategischen Vorlauf die Beziehung zu möglichen Mitarbeitern gesucht wird. Auch ehemailge Mitarbeiter sind hier einzubeziehen.

    Noch spannender fände ich Extended Pro-Active Sourcing. Das sollten wir mal bilateral besprechen ;-)

    Beste Grüße

    Winfried Felser

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    • Sehr geehrter Herr Dr. Felser,

      vielen Dank für Ihren Kommentar. Mit Ihren Gedanken stimme ich überein. Aus meiner Sicht gehören sowohl die “proaktive” Ansprache von Kandidaten als auch die Einbeziehung weiterer Zielgruppen (nicht nur Talente, sondern auch Alumni) zum von uns begleiteten “Active Sourcing”-Konzept dazu. Nichtsdestotrotz sind Ihre inhaltlichen Anmerkungen natürlich richtig. Gerne können wir uns hierzu auch noch einmal austauschen.

      Beste Grüße,

      Martin Heibel

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